Работа в Красноярске
Соискателю
Работодателю
Обучение

Чтобы новый работник стал постоянным

Найти нового работника индивидуальному предпринимателю нелегко. Найти хорошего нового работника — еще труднее. И каждый поиск требует затрат: моральных, материальных, временных. Чтобы эти затраты не множились, нового работника нужно уметь удержать. По статистике 80% увольняющихся сотрудников принимают решение об увольнении в первый же день работы на новом месте. Для того чтобы ваши работники не вошли в их число, важно правильно организовать адаптацию новичка.
Большинство из опрошенных нами предпринимателей считают, что их работники в адаптационных мероприятиях не нуждаются. Мол, коллектив у ИП маленький, все друг у друга на виду, поэтому сам привыкнет.
Однако, по мнению специалистов, такая точка зрения в корне не верна. В маленьком коллективе процесс адаптации нового человека может оказаться гораздо сложнее и болезненнее, чем на крупном предприятии или в большом магазине.
Маленький коллектив — это как маленькая семья: со своими привычками, традициями, правилами. И представьте, что в этой семье появляется новый человек. Причем не тот, которого долго ждали, как семья ждет ребенка. А тот, который свалился неожиданно, как, например, ваши зять или невестка. Естественно, эмоции будут бить через край. Старые работники захотят показать кто есть кто и сразу же укажут новичку его место. Они могут игнорировать все его предложения, даже самые прогрессивные. Всем своим поведением они будут говорить: «Мы — семья. У нас есть свои традиции. Мы вместе уже очень давно и ничего не собираемся менять ради тебя». Причем такую позицию может занимать и старый работник, и тот, кто и сам-то пришел всего полгода назад. Понятно, что в таких условиях новичок будет чувствовать свою отчужденность.
Цель процесса адаптации как раз и состоит в том, чтобы помочь новичку эти чувства преодолеть. И поскольку ИП ограничен в материальных средствах и человеческих ресурсах, то работу по организации эффективных адаптационных мероприятий ему придется взять на себя.
Этап первый — предварительный
Ошибаются те, кто думают, что адаптационный процесс начинается в первый день, а то и в первую неделю работы новичка. Если придерживаться этой точки зрения и затягивать начало адаптационных мероприятий, то в итоге они могут оказаться безрезультатными и вы потеряете нового работника, прежде потратив на него свои деньги и время.
Поэтому начинать адаптацию нужно задолго до прихода нового человека. Возможно, даже тогда, когда вы еще не знаете, кто это будет. В общем, начинать надо тогда, когда вы решите уволить предыдущего сотрудника.
Как мы уже говорили, маленький коллектив — это семья. И потеря члена такой семьи воспринимается очень болезненно. Даже если человека немного недолюбливали, а у кого-то из работников с ним были постоянные конфликты, все равно он был свой. К нему все привыкли и даже немного полюбили. И вот он уходит. Неважно, по собственной инициативе или по вашей. Важно то, что прежнего коллектива уже нет.
Оставшиеся работники могут воспринять это в штыки. И впоследствии весь негатив выльется на вашего новичка. Пот почему на данном этапе важно по-дружески поговорить с коллективом, объяснить им, почему человек уходит и почему вы хотите взять нового человека. Важно показать работникам, что так будет лучше не только для вас, но и для них. Например: «Игорь уходит, потому что у него есть вторая работа и из-за этого нам все время приходилось его подменять. Мы возьмем нового сотрудника на полный рабочий день, и вы сможете брать раз в месяц отгул для решения собственных проблем».
В идеале уходящий работник должен передавать дела новому человеку сам. Это позволяет облегчить адаптационный период новичка, помогает ему быстрее включиться в работу. Кроме того, при такой непосредственной передаче дел у сотрудников не будет повода постоянно сравнивать предыдущего и нового работника, причем не в пользу последнего. Все будут понимать, что новичок поступает так, как научил его прежний сотрудник.
К поиску нового человека можно привлечь и членов коллектива. Даже если вы все равно возьмете того, кого хотите, покажите вашим сотрудникам, что вы принимаете решение совместно. Можно привлечь ваших сотрудников к обсуждению понравившихся вам кандидатур, а если ваши мнения разойдутся, объясните им, почему вы хотите взять именно этого человека и что это даст вашему коллективу. Заодно ваши работники получат информацию о новом человеке, его профессиональных достижениях, уровне образования и требований. Таким образом, они будут подготовлены к приему нового члена коллектива.
О кураторстве
Еще одной задачей ИП на предварительном этапе должен стать выбор и назначение опытного сотрудника, так называемого «куратора», который будет отвечать за эффективность процесса адаптации нового человека. От правильного выбора куратора во многом зависит успешность всего процесса адаптации.
Можно сказать, что назначение кого-либо из сотрудников куратором — своего рода поощрение человека, признание его заслуг, опыта, успешности. Поэтому в качестве кураторов назначают лучших сотрудников.
Для того чтобы эта практика не вызывала у сотрудников негативного отношения («зачем я буду с ним возиться, лучше я это время потрачу на работу с покупателем и получу больше денег»), нужно изначально настраивать коллектив на то, что назначение куратором является своего рода оказанием высокого доверия сотруднику.
Кроме того, кураторство можно поощрять материально. Например, доплачивать сотруднику на протяжении всего периода кураторства, давать премию или же предлагать единоразовое поощрение куратора в конце адаптационного периода новичка. Причем размер поощрения должен варьироваться в зависимости от результатов адаптации. Для этого следует четко оговаривать критерии. Например, если новичок за две недели сделает 50 продаж, то куратор получает с этих денег 20%. Или можно начислять куратору процент за каждую сделку, совершенную новым работником. Если же не поставить вознаграждение куратору в зависимость от результатов работы новичка, может получиться так, что кураторство будет носить чисто формальный характер, работник будет получать за него деньги, но никаких результатов это не принесет.
Еще одним «подводным камнем» кураторства является то, что, общаясь долгое время в основном только с куратором, новый работник воспримет его особенности взаимоотношений с коллективом. Это может привести к тому, что собственные отношения с новым коллективом работник начнет выстраивать по той же модели, что и куратор. Вполне возможно, что данная модель окажется эффективной или, по крайней мере, нейтральной. Но если у самого куратора в отношениях с другими работниками есть проблемы, они тем или иным образом могут проявиться и в отношениях с коллективом новичка.
Выходом из такой ситуации может стать поэтапная стажировка нового сотрудника у каждого работника ИП. Это, во-первых, позволит новому человеку пообщаться с каждым членом коллектива и поближе с ними познакомиться, а во-вторых, узнать обязанности каждого из сотрудников. Поскольку в маленьком коллективе люди часто выполняют одновременно много разных функций, которые напрямую не имеют отношения к их должности, новый сотрудник сможет быстро познакомиться со всеми этими функциями и будет готов к их выполнению в случае необходимости.
Этап второй — самый сложный
Самым сложным периодом для нового сотрудника по праву считается первый день и даже вся первая неделя. В это время новичок пребывает в состоянии настоящего стресса. Для того чтобы хоть немного уменьшить его, к приходу новичка следует подготовиться.
Во-первых, необходимо подготовить его рабочее место. Здесь важно, чтобы все необходимое новому сотруднику для работы — от стула до станка — было исправно и находилось там, где должно находиться. Отсутствие подготовленного рабочего места или его неполная готовность, заставляющие новичка заниматься этими вопросами самостоятельно, будут вызывать у него чувство неловкости. И у сотрудника сразу же сложится негативное мнение о вас и вашем коллективе.
Во-вторых, к приходу нового работника можно разработать ориентационную папку — своеобразный путеводитель новичка по новому месту работы. В папку должны войти юридические документы, регулирующие деятельность вашего нового сотрудника, в том числе должностная инструкция, инструктаж по правилам техники безопасности, положение о коммерческой тайне, информация о распорядке рабочего дня. Также в папку можно включить неофициальную информацию о традициях, негласных правилах, действующих в коллективе, праздниках, которые коллектив отмечает вместе, и т.д.
Важно не забыть рассказать о таких «мелочах», как курилка, столовая, туалет. Эти проблемы являются самыми насущными, но именно о них новый работник, как правило, стесняется спросить.
Конечно, при создании ориентационной папки, которая, кстати, у ИП может быть одна на весь коллектив, нельзя предусмотреть все нюансы. Поэтому новичку важно дать понять, что со всеми своими вопросами он может обращаться к куратору или к любому другому члену коллектива.
В первый день, особенно если это понедельник, лучше сказать работнику, чтобы он пришел не с самого утра, а во второй половине дня, так как в первый рабочий день новой недели другие сотрудники будут заняты текущими делами и приход нового человека может остаться незамеченным.
Можно попросить коллектив подготовиться к приему нового человека, например, купить торт, и таким образом начать знакомство с неофициального мероприятия. Тем самым вы покажете новичку, что рады видеть его в своем коллективе и готовы оказывать ему поддержку как в адаптационный период, так и в последующей его деятельности.
Во время знакомства нужно попросить новичка немного рассказать о себе, своих увлечениях, семье. Ведь в маленьком коллективе сотрудники знают друг о друге практически все. В свою очередь, неплохо, чтобы сами работники также рассказали о себе новому коллеге.
Охарактеризовать сотрудников может и куратор. Причем информация должна содержать как профессиональные характеристики (за что отвечает каждый сотрудник, чем занимается), так и личностные («сложный» в общении человек, к нему нужно привыкнуть» или, наоборот, «отзывчивый, можешь обращаться к нему за помощью»).
В первую неделю лучше не перегружать работника, не следует давать ему ответственных заданий. Новичок и так перегружен поступающей к нему новой информацией, поэтому может с ними не справиться. На данном этапе лучше ставить перед новичком конкретные задачи. Это, во-первых, будет способствовать постепенному привыканию нового человека к работе, во-вторых, позволит облегчить контроль за тем, как работник справляется с поставленными перед ними задачами.
В конце первой рабочей недели у новичка может наблюдаться спад активности, усталость. В этот период ИП как непосредственный руководитель должен морально поддержать нового работника, показать ему, что все идет как надо. Следует поговорить с новичком, ответить на все его вопросы.
Этап третий — контрольный
К концу первого месяца можно начинать делать предварительные выводы о том, насколько успешно идет процесс адаптации нового сотрудника. Для этого необязательно проводить сложные тесты или нанимать дорогих специалистов. Поскольку речь идет о психологическом комфорте, который должен испытывать каждый сотрудник в коллективе, то определить степень этого комфорта можно по внешнему виду работника. Если вы принимали на работу активного, энергичного, жизнерадостного человека, а через месяц видите, что он без настроения, постоянно опаздывает на работу, сидит, уставившись в одну точку потухшим взглядом, значит, что-то в адаптационном процессе пошло не так.
В этом случае необходимо разобраться, в чем причина такого поведения. Вполне возможно, что у нового сотрудника проблемы в личной жизни и с работой они никак не связаны. Вот почему лучше всего побеседовать с работником, узнать, удалось ли ему найти взаимопонимание с другими членами коллектива, не возникают ли у него проблемы, если возникают, то какие и т.д. В то же время нужно побеседовать и с другими сотрудниками.
Пусть они расскажут, нравится ли им новый работник, справляется ли он с работой, каков в общении. Поскольку своих сотрудников вы знаете дольше и лучше, чем новичка, и с ними у вас уже установились нормальные отношения, то можно надеяться на то, что они будут более искренними, чем новый сотрудник, и вы сможете получить от них объективную информацию.
Этап четвертый — решающий
К концу второго месяца — а именно столько обычно занимает адаптационный процесс — работник должен выглядеть как полностью адаптировавшийся человек. Основными критериями успешного прохождения периода адаптации являются чувство собственной полезности и значимости, профессиональная гордость за результаты собственной работы, полная удовлетворенность и уверенность в завтрашнем дне. В этот период не следует требовать от работника больших результатов. Главное, чтобы вы видели: он понимает те задачи, которые вы перед ним ставите, может с ними справляться и, что самое важное, хочет это делать.
Для вашей большей уверенности в том, что работник действительно адаптировался к новому коллективу и новой работе, стоит разработать анкету адаптации и попросить сотрудника ее заполнить. В анкету можно включить следующие вопросы:
• Опишите ваши достижения (профессиональные и личные) за прошедшие два месяца.
• Какие сложности возникли у вас в адаптационный период? Как вы их преодолевали?
• Оцените по десятибалльной системе ваше состояние по следующим параметрам: отношения с коллегами, понимание особенностей своей работы, физическое самочувствие, эмоциональное состояние.
• Есть ли у вас пожелания и замечания к предпринимателю, куратору, другим сотрудникам? Какие?
Полученные с помощью такой анкеты сведения дадут возможность не только оценить успешность адаптации нового сотрудника, но и получить информацию, которая поможет вам в будущем избежать ошибок при подборе и адаптации новичков.

www.grevtsov.by


узнай больше

на главную

Поиск:
Голосование результаты
Вы покупаете товары через интернет?





Реклама размещение
Горячие вакансии
Топ вакансий за месяц
Яндекс.Метрика KrasJob.biz — работа и персонал
в Красноярске.


Email: info@krasjob.biz
Информация о проекте
Размещение рекламы
Правила размещения материалов на сайте